Wanneer je onverwachts een bod op je bedrijf krijgt

Als je een succesvol bedrijf runt, kan het zomaar gebeuren: ineens ligt er een overnamebod op tafel. Dat overkwam Jeroen de Wilde, oprichter van het Nederlands Certificatie Kantoor (NCK). Hij vertelt openhartig over dat moment, wat het met hem deed en welke verstandige keuzes hij daarna maakte.

“Ik ben in 1997 afgestudeerd aan de TU Delft en startte kort daarna mijn eigen ingenieursbureau. Ondernemerschap zit in mijn bloed; aan mijn moeders kant waren veel ooms zelfstandig ondernemer en hun onafhankelijkheid en drive fascineerden me altijd. Ik begon bij het familiebedrijf dat toen eigendom was van mijn oom, waar ik certificeringstrajecten regelde. Al snel kwamen daar klanten bij, maar ik wilde méér doen met mijn ingenieursachtergrond. Toen TNO me een baan bood, nam ik die aan; vier dagen in dienst en dus één dag en de weekenden voor mijn eigen klanten. Binnen één jaar had ik zoveel eigen werk dat ik volledig voor mezelf kon beginnen.

De naam van dit bedrijf was Ingenieurs- en Adviesburo De Wilde. “Dit noemen we nu De Wilde ingenieurs groep. Ik begon in 1998 met De Wilde ingenieurs groep en vervolgens heb ik in 2003 NCK opgericht, nadat ik er achter kwam dat de toenmalige certificeerders log, niet flexibel, klantonvriendelijk en duur waren. Ik zag kansen en een grote markt voor NCK en wilde het verschil maken met dit bedrijf.

Ons bedrijf groeide en viel op doordat we flexibel, snel en betaalbaar werkten, zeker in crisistijd toen mkb-bedrijven prijsbewuster werden. We kwamen in de top vijf van certificeerders in Nederland en begonnen de grote spelers echt pijn te doen. Toch had ik geen haast om te verkopen; ik genoot van mijn werk en wilde vooral nog één doel halen: de top drie bereiken.”

Serieus geld

“In 2019 kreeg ik een mail van Joep Bruins van Normec. Hij wilde kennismaken. We hadden een leuk gesprek — hij bleek ook in Delft te hebben gestudeerd, dat schept een band. Aan het einde verraste hij me: hij wilde mijn bedrijf overnemen. Ik lachte en zei dat ik niet wilde verkopen, maar toen hij over bedragen begon, dacht ik toch: ‘Zo, dat is serieus geld!’

Tijdens een vakantie op Curaçao besprak ik alles met mijn vrouw Marika en onze zonen, Teun (23) en Coen (21). Eerst wilden ze niet, maar toen ik vertelde hoeveel ermee gemoeid was, veranderde dat. Terug in Nederland volgde een uitnodiging bij Normec in Utrecht, waar een nóg hoger bod op tafel kwam. Dat was het moment waarop ik besloot advies in te winnen. Via mijn advocaat kwam ik bij Sophista terecht. We bespraken de mogelijkheden, onmogelijkheden, toekomstvisie en doelstellingen die we met elkaar wilden bereiken. Zij maakten een prachtig informatiememorandum en stuurden een brief naar Normec. Binnen een week lag er een stevig indicatief bod.”

Vertrouwen

“Pieter van den Berg van Sophista werd mijn strategische partner in de onderhandelingen. Wat een fijne, warme man! Ik had meteen vertrouwen in hem. Daarnaast heeft André Scheirlinck zich ook enorm ingezet en samen met Pieter een belangrijke rol gespeeld. Als team gingen we goed voorbereid naar het hoofdkantoor van Normec. Het was een stevige en intensieve onderhandeling: Pieter speelde de ‘bad cop,’ ik de ‘good cop.’ Uiteindelijk sloten we een geweldige deal.”

Maar de echte uitdaging moest toen nog komen. De prijs was onder voorbehoud van due diligence. “Alles wat we beloofd hadden, moest kloppen. Normec bleek een overnamemachine, met zeven advocaten van Lexence en zes accountants van Ernst & Young. Ik werd gek van de eindeloze vragen. We zaten tegenover hun team op de Zuidas, vergaderden bij Sophista, en soms via Zoom. Ze zaagden ons door tot in de kleinste details: pensioenen, buitenlandse opdrachten, alles.

In je hoofd heb je het bedrijf al verkocht, dus je wilt dat het niet meer fout gaat. Tot de avond vóór de ondertekening werd er nog over het concurrentiebeding onderhandeld. Daar zijn ze slim in — op dat moment ben je toch wat buigzamer. Het hele traject was intensief. Er waren momenten dat ik riep: ‘Pieter, ik stop ermee, dan maar niet!’ Maar Pieter bleef kalm: ‘Jeroen, rustig, dit hoort erbij. We halen even koffie.’

Toen de deal uiteindelijk rond was, kreeg ik een prachtige Montblanc-pen om de contracten te ondertekenen. Mijn vrouw kreeg een oranje Hermès-sjaal. We informeerden het personeel en Normec gaf iedereen een fles Veuve Clicquot mee.  Oranje is de huiskleur van Normec en het logo van Veuve Clicquot is ook oranje. Net als de Hermes sjaal overigens, die was ook oranje. Aan alle details werd gedacht: dat moment vergeet ik nooit meer.”

Advies voor andere ondernemers

Wat raad je andere ondernemers aan die zo’n onverwacht bod krijgen? “Ga altijd met een specialist zo’n overnametraject in. Doe het niet zelf! Ik heb drie of vier vrienden naar Sophista gestuurd, en een aantal van hen hebben hun bedrijf met de hulp van Sophista succesvol verkocht. Het is mensenwerk; je geeft veel van jezelf bloot en het werkt alleen als je een klik hebt met de mensen die jou begeleiden.”

Jeroen stelt openhartig: “Mijn leven veranderde niet wezenlijk na de verkoop, behalve dat je niet meer eindverantwoordelijk bent voor de onderneming. Je krijgt er vrijheid en financiële zekerheid voor terug. Ik ben nog steeds ondernemer, maar ik geniet nu bewuster. Ik maak mooie reizen, investeer in allerlei zaken, maar vooral: ik maak herinneringen. We gaan met het gezin op reis, ook regelmatig samen met de vriendinnen van onze zoons, en bouwen als familie verder aan nieuwe projecten. Marika is al die jaren mijn steun en toeverlaat, mijn geweten. We hebben alles samen opgebouwd. Dankzij haar heb ik niet alleen zakelijk succes, maar ook een stevig fundament thuis.”

Hij besluit: “Uiteindelijk draait alles niet alleen om wat je opbouwt of met wie je het deelt, maar ook om de juiste mensen onderweg — en daarin heeft Sophista voor mij echt het verschil gemaakt.”

De Wilde Ingenieurs Groep
Ir. Jeroen de Wilde, Algemeen directeur
Velserweg 16
1942 LD Beverwijk
T: 0251 222 262
E: jeroen@dewilde.nu
W: www.dewilde.nu / www.dewildevastgoed.nl

 

 

Biografie Jeroen de Wilde

Jeroen de Wilde, oprichter van De Wilde Ingenieursgroep, is een echte laatbloeier. Hij begon op de Mavo, ging daarna naar de Havo, vervolgde zijn weg via de HTS in Amsterdam en rondde uiteindelijk de TU Delft af. Studeren vond hij steeds leuker, maar hij moest het altijd hebben van hard werken en doorzettingsvermogen. Die inzet bracht hem uiteindelijk tot een cum laude-afstuderen aan de HTS.

Zijn verhaal is er één van doorzetten, leren en groeien. En altijd blijven geloven dat je met vastberadenheid je doelen kunt bereiken. Met de broers van zijn moeder onderhoudt Jeroen tot op de dag van vandaag een hechte band; hun ondernemerschap vormde al vroeg een belangrijke inspiratie.

Delen is voor Jeroen essentieel. “Delen is het mooiste wat er is,” zegt hij zelf. Van zijn vrouw Marika leerde hij wel om niet zomaar ongevraagd te geven, omdat daar soms misbruik van wordt gemaakt. Toch speelt maatschappelijke betrokkenheid een grote rol in zijn leven. Jeroen is lid van de Rotary, was lange tijd voorzitter van de Stichting Kunst & Cultuur Beverwijk en als bestuurslid actief betrokken bij initiatieven zoals de Harddraverij Beverwijk en de Stichting Vrienden van het Rode Kruis.

Twee overnames, een vriendschap en de kunst van de deal

Edwin van Lieshout is een man die zijn loopbaan bouwde op rechtlijnigheid, hard werken en een diep gevoel voor verantwoordelijkheid. Vanaf zijn vierentwintigste stuurde hij teams aan, nam hij besluiten die soms zwaar drukten maar nooit half werden genomen, en kende hij zijn sector tot in de haarvaten.

Van Lieshout begon in de staalwereld, maakte uitstapjes die hem niet lagen, keerde terug naar waar zijn kracht lag en werkte zich telkens op tot sleutelposities. “Ik was stronteigenwijs,” zegt hij zelf. “Maar ik wist wat ik wilde, en ik wist ook hoe je met klanten moet omgaan.”

De zoektocht naar opvolging binnen een familiebedrijf

Perk IJzerhandel, een bijna tweehonderd jaar oude technische groothandel in de Zaanstreek, kent een geschiedenis waarin ondernemerschap en vakmanschap zijn verweven met loyaliteit en vertrouwen. De aankoop en latere verkoop van het bedrijf vormen een verhaal dat begint in 2007, toen de toenmalige eigenaar Wim Perk door ziekte op zoek ging naar een opvolger buiten de familie.

Hij kwam uit bij zijn commercieel manager, Van Lieshout. Volgens Van Lieshout was het een onverwachte wending: “Wim zei: ‘Als ik het ga verkopen, ben jij de eerste gegadigde.’ Dat was een kans die ik niet kon laten lopen.” Via een gezamenlijke relatie ontmoette hij Pieter van den Berg, die hem vanaf het eerste moment begeleidde. Van den Berg herinnert het zich als een bijzonder proces: “Het was de overdracht van een familiebedrijf, de vijfde generatie. Dat was voor alle betrokkenen vele malen emotioneler. Als er iemand met heel veel respect is omgegaan met de familie, dan is Edwin dat.”

Alles rond de aankoop werd stap voor stap opgebouwd. Onderhandelingen, juridische en fiscale opzet, financiering via ABN AMRO; alles verliep in goed vertrouwen. Van Lieshout zegt daarover: “We hadden ook goede relaties met ABN AMRO. Ze financierden de tent, maar ook de vent. Ze kenden me, het beleid en hoe de structuren waren.” Na de aankoop bouwde hij het bedrijf verder uit. Het waren jaren van hard werken, maar ook van verstandig beleid. “Andere mensen die een bedrijf kochten, kochten ook een auto, zwembad en Porsche en waren na twee jaar failliet. Ik vind: eerst alles aflossen, dan investeren. En wat overblijft, blijft in het bedrijf.”

De kredietcrisis kort na de overname was zwaar, maar Perk kwam erdoorheen zonder ontslagen. Van den Berg ziet dat als een van de sterkste punten van Van Lieshout: “Edwin heeft nooit iemand ontslagen. Hij heeft altijd gekeken hoe mensen konden blijven. Daar krijg je heel veel loyaliteit voor terug.” Van Lieshout zelf zegt het eenvoudig: “Wat is belangrijker: iemand ontslaan met alle gevolgen voor zijn gezin of twintigduizend euro extra winst?”

Impulsief

Toch begonnen de omstandigheden te veranderen. De concurrentie werd zwaarder, inkoopvoorwaarden ingewikkelder en uitbreiding bleek onmogelijk. Tegelijk speelde privé een periode die zijn energie aantastte. “Ik besefte: waar doe ik het nog voor? Alle stress met zestig man personeel?” Toen Meindert Noordenbos van Biesheuveltechniek in 2016 informeerde of het bedrijf te koop was, begon het verkooptraject.

Hierop vroeg Van Lieshout opnieuw begeleiding aan Van den Berg. Dat proces was heel anders dan de aankoop. “We hebben veel op punten en komma’s onderhandeld,” zegt Van den Berg. “Ook de koper moest alles intern kunnen verantwoorden.” Van Lieshout erkent dat hij soms moest inhouden: “Ik kan een beetje impulsief reageren. Als dingen niet gaan zoals ik wil, kan ik wel eens met de vuist op tafel slaan. Dit is het, en anders stopt het gewoon.”

De onderhandelingen duurden enkele maanden, met due diligence en een schone-grondverklaring. Uiteindelijk kwam de deal rond en verkocht Van Lieshout aan Biesheuveltechniek. Een van de voorwaarden was dat hij minimaal vijf jaar zou blijven. Dat deed hij, en succesvol. Dankzij de schaalvergroting groeide de omzet met klant Tata Steel explosief. “Van zeven ton ging het naar drie miljoen.”

Van Lieshouts vertrek per 1 juni 2024 was waardig en in goed overleg. “Ik kreeg een redelijke compensatie. Zeker niet het onderste uit de kan, maar dat hoefde ook niet.” Daarna koos hij voor rust en zingeving. Twee middagen per week werkt hij als vrijwilliger in het ziekenhuis als patiëntenvervoerder. “Vanaf mijn 24ste stond ik altijd boven de groepen. Nu sta ik in de groep en dat is ontzettend leuk.”

Vertrouwen als fundament

De relatie tussen Van Lieshout en Van den Berg is in al die jaren uitgegroeid tot iets veel groters dan een zakelijke samenwerking. “Het eerlijke verhaal is vanaf dag één met Pieter en Guidon en Sophista begonnen,” zegt Van Lieshout. “Ze doen hun best, weten wat ik wil, ze anticiperen op de ontwikkelingen en komen met adviezen. Vertrouwen is het woord.” Van zijn kant zegt Van den Berg: “Je moet het eerlijke advies geven. Dan creëer je ook een band.”

Beiden benadrukken dat er voortdurend respect was, zelfs in moeilijke gesprekken. Van den Berg noemt het “de kunst van de deal”, waarin kennis van sales, economie, fiscaliteit en juridische structuren samenkomen. “Het is leuk om tot een zo goed mogelijke deal te komen,” zegt hij. “Dat is de reden dat ik hier nog steeds met veel plezier werk.”

Van Lieshout herkent dat gevoel volledig. Onder de streep draait alles voor hem om integriteit: “Ik weet wat ik afspreek. Ik kan niet tegen onrecht. Ze kunnen bij mij op tafel schijten als ze goede bedoelingen hebben. Maar als ze mij dwars gaan liggen, ben je bij mij verkeerd.” Daarna voegt hij er direct aan toe: “Maar je kunt me dag en nacht bellen. Als Pieter met de auto langs de kant van de weg staat in Frankrijk, kom ik aanrijden om hem te helpen.”

Bij een overname draait het uiteindelijk niet alleen om de cijfers en contracten, maar om de mensen die erbij betrokken zijn. Het is een kwestie van mensen, vertrouwen en verantwoordelijkheid. En in dit geval ook van een vriendschap die standhoudt, lang nadat de deals gesloten zijn.